Een NPS van 40 behalen? Christ-Jan Akkermans van BSH deelt zijn tips!

Nog geen drie jaar geleden had Bosch Siemens Huishoudapparaten (BSH) een “Net Promoter Score” (NPS) van achttien. Deze score laat de mate van klanttevredenheid zien. Inmiddels hebben ze een score van maar liefst veertig behaald, wat erg hoog is in de customer service. Head of Customer Interaction Centre Christ-Jan Akkermans deelt in dit interview zijn tips.

In geen drie jaar geleden zat BSH Nederland op een Net Promoter Score (NPS) van 18. Geïnspireerd door het boek Service Excellence is BSH aan de slag gegaan met het verbeteren van klantcontact.

De basis van de klantcontactcentra moet eerst op orde zijn

Akkermans is als Head of Customer Interaction Centre nauw betrokken bij alles rondom de klantcontact binnen BSH. Hij legt uit hoe BSH heeft besloten om een andere koers te gaan varen. “Onze basis was drie jaar geleden niet op orde. Te lange wachttijden aan de telefoon en klanten die zich niet genoeg begrepen voelden zorgden voor een sneeuwbaleffect. De medewerkers werden hierdoor ook minder gemotiveerd om tot een goede oplossing te komen. We zijn geïnspireerd geraakt door het boek Service Excellence en hebben besloten dit door te gaan voeren binnen BSH.”

Christ-Jan vertelt dat service excellence echt begint bij de basis. Bij BSH betekent dit kortgezegd: de telefoon opnemen, goed doorvragen wat er speelt bij de klant, monteur langs sturen, productinformatie geven of een onderdeel opsturen. Als dit niet goed is, kan de rest ook niet goed functioneren.

De vier fases van service excellence

Na het beantwoorden van de telefoon volgen nog drie fases waarin het principe van service excellence zijn doorgevoerd:

• Fase twee gaat om het zo goed en adequaat oplossen van klachten.
• Fase drie draait om ‘persoonlijk’, de klant geen nummer laten voelen.
• Fase vier is vooral gericht op het ‘verrassen’ van de klant. Net even die extra tips van de monteur of een presentje meegeven.

(Jean-Pierre Thomassen, 2016)

Kijken naar wat de klant écht nodig heeft

Kijkend naar de ‘customer lifetime value’ van de consument heeft BSH veel geïnvesteerd. Het actief betrekken van medewerkers is volgens Christ-Jan cruciaal om dit van de grond te krijgen. “Ook hebben we onze medewerkers laten trainen door Ocaro en zijn de teamleiders intensief begeleidt. Dit alles heeft er voor gezorgd dat de basis sterker werd en de verandering op gang is gekomen”, aldus Christ-Jan

“Het doorvoeren van veranderingen kost altijd tijd. We hebben onze medewerkers echt geleerd om te luisteren naar de klant. Wat kan wel en wat kan niet? Wat is voor deze klant acceptabel en is het nodig om iets weg te geven?” Christ-Jan vertelt verder: “We leren onze medewerkers om meer te durven vertrouwen op hun gezond verstand. We proberen altijd om ‘lef’ te stimuleren. In plaats van het aandragen van een oplossing, vragen wij altijd: wat wil de klant nu echt? Wat is er nodig om de klacht op te lossen? Heel vaak kan de klant zelf goed vertellen waar ze mee geholpen zijn.”

De medewerkers van klantcontactcentra betrekken bij veranderingen

Zo’n cultuurverandering bij medewerkers is natuurlijk een flinke stap. Om dit stapsgewijs door te voeren heeft BSH de medewerkers betrokken bij de veranderingen. Zo zijn er werkgroepen gemaakt die de kracht van service excellence laten zien.

Vol enthousiasme vertelt Christ-Jan: “veel klantcontactmedewerkers hebben zich van een verrassende kant laten zien tijdens deze werkgroepen. Zo zijn er medewerkers die actief de leiding hebben gepakt en écht goede initiatieven hebben voorgedragen.”

“Het opleidingstraject met Ocaro heeft ons ook goed geholpen.  Zo is er ingezet op het durven doen, buiten de paden durven te gaan en soms een beetje lef tonen. Mensen vinden het toch vaak lastig om helder te krijgen wat de klant van ons verwacht. Door iets meer tijd te nemen en met empathie de klant te helpen, wordt de klacht uiteindelijk vaak in één keer opgelost.”

Door de klant het antwoord te laten geven, worden problemen sneller opgelost

Op de vraag of er nog andere aspecten zijn waar de teamleiders hun best voor moesten doen, behalve betrokkenheid creëren en lef stimuleren, is Christ-Jan helder:

“We hebben hard gewerkt aan de zichtbaarheid van de teamleiders op de afdeling. De rol van de teamleiders draait niet alleen om leiding geven. Ze fungeren daarnaast als steunpilaar of staan klaar als een medewerker iets wil overleggen of vragen.”

“De teamleiders zijn goed getraind in het stimuleren van ‘lef’ en ‘out of the box’ denken. Als medewerkers met een vraagstuk komen, stellen zij vaak een wedervraag zoals: wat zou jij zelf doen of wat wil de klant?”

“Door de klant zelf het antwoord te laten geven, komt de oplossing van het probleem vaak al naar boven. Soms is het net een klein verschil in service, zoals een monteursafspraak vervroegen of een ontbrekend onderdeel kosteloos toe te sturen. Omdat medewerkers meedenken in de klantoplossing, worden ze zelfstandiger en durven meer zelf te doen, zodat iedere klacht op maat opgelost kan worden. Zo krijgen klanten het gevoel dat ze goed geholpen worden en dat is ook het doel uiteindelijk!”

Klantcontact is écht een vak

Christ-Jan vertelt dat er in de jaren voor alle veranderingen nooit gebruik werd gemaakt van opgenomen gesprekken. Na het investeren in professionele trainingen zijn er veel belangrijke veranderingen doorgevoerd.

“Na de twee trajecten met Ocaro hebben de medewerkers nog meer het gevoel gekregen dat ze een serieus vak hebben. Klantcontact bestaat niet alleen maar uit het opnemen van de telefoon of een reparatie bij iemand thuis uitvoeren. De focus op de technieken is een belangrijk onderdeel uit de trainingen. De onderdelen die leren hoe je met een klant omgaat, hoe je de klantvraag helder krijgt en jezelf niet persoonlijk aangevallen voelen maken nét dat verschil, waardoor medewerkers het gevoel krijgen: ik word serieus genomen en klantcontact is écht een vak!”

“Het proces van het opnemen van de telefoon en het langs sturen van een monteur is niet anders dan toen wij een lage NPS hadden” licht Christ-Jan toe. Hij legt uit dat de manier van luisteren en antwoorden met empathie hetgeen is waar ze het verschil in maken. Zo worden veel gesprekken opgenomen en teruggeluisterd, wat zorgt voor leermomenten.”

BSH krijgt veel complimenten van klanten terug. Mede door het verbeteren van de communicatie naar de klant is de NPS sterk gestegen. Christ-Jan noemt de volgende punten die als zeer prettig ervaren worden:

• Duidelijkheid door goede afspraken te maken met de klant
• Luisteren met empathie en vragen naar de gewenste oplossing
• Bevestigingen via e-mail en sms
• Monteur belt als hij onderweg is

Het ‘wow-gevoel’ creëren bij klanten

“De service excellent piramide heeft verschillende varianten. Uit alles blijkt dat de basis op orde moet zijn. Wij kijken nu zelfs: hoe kunnen we de klant verrassen? Dit is echt ‘next-level’. Door een kaartje te sturen, iets leuks achter te laten zoals vaatwastabletten of een hondenkoekje zorgen we voor dat stapje extra. Veel klanten voelen zich speciaal en dat zorgt er uiteindelijk voor dat ze de volgende keer graag een product van ons aanschaffen. Dit klantgevoel is ook oprecht belangrijk voor ons!”

Het effect van de trainingen van Ocaro is nog steeds zichtbaar

BSH merkt dat medewerkers erg betrokken zijn, mede omdat hun mening erg op prijs gesteld wordt. “We doen het echt samen” vult Christ-Jan aan.

Enkele kenmerken die Christ-Jan somt die het effect van de trainingen typeert:

• Sinds de trainingen horen we steeds minder emotie bij de medewerkers aan de telefoon. Ze kunnen beter omgaan met hun eigen emoties en weten dit om te buigen, om vervolgens samen met de klant te zoeken naar een passende oplossing.
• Medewerkers weten veel beter hoe ze empathie kunnen tonen om verbinding te maken, dit maakt het klantcontact veel persoonlijker. Empathie is meer dan alleen maar zeggen: ‘wat vervelend voor u’.
• We denken minder in procedures en zijn minder systeemgestuurd gaan werken.

“Ik bewonder Bert van Ocaro enorm om de rust die hij blijft uitstralen. De praktische oefeningen hebben gezorgd voor eyeopeners bij veel medewerkers. Jullie hebben echt maatwerk verzorgd door te kijken naar onze specifieke situatie. Dat heeft effect gehad, de medewerkers hebben zich opengesteld, zodat alle informatie echt geabsorbeerd is en nog altijd toegepast wordt tijdens het werk”.

Lees binnenkort het vervolginterview met  teamleider Saskia Staadegaard van BSH over het coachen bij BSH.